Um novo paradigma de gestão pública: administração em colaboração através de parcerias - estudo de caso "Porto 2001, SA - Capital Europeia da Cultura"

Abstract

A reforma da Administração Pública determina profundas modificações na concepção de Estado. A procura de novos modelos de gestão pública traduz-se na substituição do paradigma burocrático da administração pelo paradigma adminitrativo-empresarial, o que por sua vez leva à emergência de um novo paradigma de Estado: o “Estado SMART”, acrónimo de Simples, Moral, Atento, Responsável e Transparente cuja finalidade é promover uma gestão pública de qualidade, centralizada no cidadão, na qualidade dos serviços e na durabilidade das reformas Estado. Este fenómeno de reinvenção do Estado representa um esforço na procura de padrões de orientação enquadrados em novos modelos teóricos que possam justificar um modelo de estatalidade através da criação de figurinos modernizadores da administração. A nova lógica gestionária da Administração pública assenta na liberalização e na privatização de actividades económicas e sociais do sector público, na redução do peso deste sector público e na flexibilização do regime de trabalho, na desregulamentação, delegação e devolução de competências aos organismos intermediários. Para atingir esta finalidade, implementam-se esquemas de “contracting-out” com privados, criam-se institutos ou associações com autonomia de gestão (“agencies”), numa lógica de concorrência, “networks”, parcerias públicas e privadas, parcerias públicas, em que a matriz dialéctica da colaboração se baseia num movimento de descentralização, delegação de competências em níveis intermédios de poder, e formas organizativas de desregulação e desintervenção do Estado. O presente Estudo de caso demonstra que a concretização da reinvenção do Estado pode ser subversiva e ter resultados perversos. A fim de promover a Capital Europeia da Cultura, criou-se a “Porto 2001, S.A.”, uma estrutura colaborativa entre diferentes níveis de poder, sob a forma de Sociedade Anónima. Mas a aplicação dos métodos de análise e avaliação do sucesso da colaboração à “Porto 2001, S.A.” veio demonstrar que a aplicação dos modelos de parceria não garante níveis de satisfação, nem a produção de “best value”. Contrariando o discurso da nova gestão pública, conclui-se que as parcerias e outras formas de colaboração aplicadas ao sector público podem não ter os resultados mágicos que se lhes atribui.

The reform of Public Administration implies deep changes in the idea of State. The search for new management models means the replacement of the bureaucratic paradigm of administration for the business-administrative paradigm, which leads to the appearance of a new paradigm of the State – the SMART State, the acronym of Simple, Moral, Attentive, Responsible and Transparent whose purpose is to promote a quality public management, focused on the citizen, in the quality of services and in the durability of the State reforms. This reinvention of the State represents an effort to find orientation patterns framed in new theoretical models that may justify a state model through the creation of modernizing administration patterns. The new management logic of Public Administration rests on the liberalization and privatization of economic and social activities of the public sector, in the reduction of weight of this public sector and in the flexibility of work, in the deregulation, delegation and devolution of competences, to the intermediary organizations. To accomplish this purpose contracting-out schemes with privates are implemented, institutes of autonomous management agencies are created, in a logic of competition, networks, public and private partnerships, public-public partnerships whose dialectical matrix of collaboration is based on a movement of decentralization, delegation of competencies at an intermediate level of power, and organizational patterns of deregulation and reduction of State interference. This study case shows that the implementation of the reinvention of the State may be subversive and have distorted results. “Porto 2001, S.A.” a collaborative structure among different power levels, and within a frame of an anonymous society was created to promote the European Capital of Culture. But the application of analysis methods and the assessment of the success of collaboration as far as “Porto 2001, S.A.” is concerned has shown that the application of partnership models guarantees neither levels of satisfaction nor best value production. Contradicting the new public management stream, we conclude that partnerships and other ways of collaboration applied to the public sector may not have the magic results one usually attributes them.