Sistemas de gestão integrados: desenvolvimento de um modelo para avaliação do nível de maturidade

Abstract

Integração é definida como “o ato ou processo de tornar inteiro” e sistema como “arranjo de elementos interrelacionados e interatuantes, tais como processos que utilizam vários recursos de modo a atingir objetivos predefinidos”. As organizações humanas despendem uma grande quantidade de trabalho a desafiar um dos conceitos mais básicos da física: a entropia. A “ponta do iceberg” visível desta guerra intestina contra a tendência das organizações para a desordem são os sistemas de gestão. Os sistemas de gestão mais reportados a coexistirem num Sistema de Gestão Integrado (SGI) são o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), implementado segundo a norma ISO 9001, o Sistema de Gestão Ambiental (SGA), implementado segundo a norma ISO 14001 e o Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho (SGSST), implementado segundo a norma OHSAS 18001. O objetivo do trabalho realizado foi o de analisar o fenómeno da integração de sistemas de gestão, identificar áreas de investigação abertas, propor soluções para colmatá-las, nomeadamente através do desenvolvimento de um modelo que permita avaliar a maturidade de um SGI. Como ponto de partida, a revisão bibliográfica efetuada procedeu ao levantamento de todas as questões abordadas pela literatura científica relacionada com a integração de sistemas e com modelos de maturidade e, a partir da caracterização do estado-da-arte, identificou as áreas para as quais ainda não há respostas ou onde, apesar de já existirem, as mesmas são de natureza difusa. Constatou-se que a integração de sistemas de gestão é um fenómeno caracterizado pelo número elevado de variáveis envolvidas, nomeadamente, a estratégia utilizada, o processo de implementação, a tipologia de auditorias e o nível de integração atingido, entre outras. A revisão bibliográfica inicial permitiu também o desenvolvimento de questionários, que se revelou a principal metodologia de investigação adotada. O recurso a metodologias alternativas na análise de resultados confirmou a relação existente entre as motivações iniciais para implementação de um SGI e os benefícios daí resultantes. A clarificação da posição do SGQ num contexto de integração, identificando as várias posições que este subsistema pode assumir, contribuiu com informação crítica para a gestão de topo, focando o sucesso do processo de integração. O contributo final desta tese consubstanciou-se na elaboração de um modelo de maturidade que permite avaliar a maturidade de um SGI assente em dois componentes: o back office e o front office. Esta tarefa permitiu que outros contributos fossem também possíveis, nomeadamente, a realização de uma macro-análise ao fenómeno da integração de sistemas de gestão a nível mundial, ao desenvolvimento de indicadores macro e à avaliação da sua assertividade por comparação com outros indicadores baseados em diferentes fontes. A natureza diversa da pesquisa bibliográfica realizada permitiu também a identificação de conceitos externos ao processo de integração, mas cuja adoção permite um acréscimo à maturidade dos SGIs. Tópicos como a avaliação e gestão do ciclo de vida, a macroergonomia, a sustentabilidade e a responsabilidade social foram identificados como coadjuvantes para uma integração mais profunda, contribuindo para um SGI com maior maturidade. O desenvolvimento de indicadores macro para avaliação da dispersão a nível mundial dos SGIs permitiu concluir que a sua evolução, durante o período temporal de 1999 a 2011, se traduz num acréscimo acentuado em todas as macro regiões consideradas. A nível nacional, as empresas que desenvolveram um SGI situam-se, principalmente, nas regiões Norte, Centro e de Lisboa sendo a tipologia de SGI mais adotada aquela na qual estão integrados os SGQ, SGA e SGSST. Os resultados do questionário dirigido aos peritos permitiram distinguir empresas com um alto nível de integração. A utilização das mesmas ferramentas e metodologias organizacionais em cada subsistema e o alinhamento de objetivos, bem como o facto de a empresa monitorizar os seus processos com base em indicadores integrados são evidências de um nível de integração máximo. No modelo de maturidade desenvolvido é possível constatar que três variáveis dão um contributo superior às restantes para a variável latente “Maturidade do SGI”. São elas a visão integrada revelada pela gestão de topo, a classificação do nível de integração atingido e a tipologia de auditorias realizadas.

Integration is defined as “the act or process of making whole or entire” and System defined as “an interrelated elements array, such as processes, using several resources to achieve set goals”. Human organizations take a lot of work in order to defy basic physics laws namely entropy. The visible “iceberg peak” of this subtle war against organizations disorder trend are the management systems. The most commonly reported subsystems combined into a single Integrated Management System (IMS) are the Quality Management System (QMS) implemented according ISO 9001 standard, the Environmental Management System (EMS) implemented according ISO 14001 standard and the Occupational Health and Safety Management System (OHSMS) implemented according OHSAS 18001 standard. The main objective of this thesis is to analyse all management systems integration phenomenon, to identify open research paths and to present solutions, namely, through a model development aiming at IMS maturity assessment. The thorough literature review undertaken, focused on open questions identification related to IMS and maturity models, depicted some unanswered questions, some with diffuse answers and some questions never made. The initial literature review allowed the development of the surveys focused on the organizations and on the selected academic and industry experts being this methodology the thesis corner stone. A back office and front office based maturity model development assessing IMS was the ultimate contribution from this thesis. This contribution, on its own, and sustained on multi-methodological tasks, allowed some other contributions, namely, the macro analysis of the management systems integration phenomenon worldwide, macro-indicators development and their evaluation by comparison with other indicators based on different sources. Some alternative methodologies adopted on results analysis contributed on some issues raised by several authors, namely, by confirming the relation between IMS implementation initial motivation and the benefits collected afterwards. Additionally, the QMS reposition after the integration process was assessed and three main strategies were identified. This identification enables top management with crucial information aiming at an integration successful process. Literature review allowed also external concepts identification that relates to IMS maturity. Topics like life cycle management and assessment, macroergonomics, sustainability and social accountability should be taken into account, enabling a deeper integration, and a more mature IMS. The results promoted several critical success factors identification that should be considered when integrating management subsystems. Some characteristics intrinsically related to high integration level organizations and low integration level organizations were identified. It was possible to conclude that management systems integration phenomenon is characterized by the high number of variables involved. The adopted strategy, the implementation process, the audit typology, the IMS typology, the motivation, the benefits, the obstacles and the achieved integration level are among those variables. Through macro-indicators development aiming the IMS dispersion worldwide analysis one may conclude that they evolved positively and increased in number during the time period between 1999 and 2011. At a national level, it is possible to conclude that the organizations that developed an IMS are mostly located at the North, Centre and Lisbon regions. The integrated QMS, EMS and OHSMS is the IMS typology mostly adopted. The results collected from the survey among academic and industry experts allowed the identification of high integration level organizations. According to these results, the development and adoption of the same tools and methodologies by each subsystem and objectives alignment, processes monitoring based in integrated indicators are evidences of a maximum integration level. The maturity model final version allows the conclusion that three variables contribute the mostly to the “IMS Maturity” latent variable. Those variables are the integrated vision by top management, the integration level classification and the audit typology. External concepts and the eight excellence management pillars relate also to the IMS maturity.