A força do sistema de gestão de recursos humanos e o clima organizacional

Abstract

A relação entre as práticas de gestão de recursos humanos (GRH) e a performance organizacional é uma problemática que vem sendo investigada há muito tempo, não deixando de ser uma preocupação bastante atual para os investigadores desta área. Neste âmbito, emergiu o conceito de “força da função de GRH”, (FGRH) apresentado por Bowen e Ostroff (2004), os quais propõem que a capacidade da função GRH para influenciar a performance da organização depende, em certa medida, do facto de as práticas de GRH conseguirem transmitir mensagens caraterizadas por elevada distintividade, consistência e consenso. Neste sentido, o presente estudo (i) explora a validade, através de uma análise fatorial exploratória, de medidas da força da função GRH e do Clima Organizacional (Brown & Leigh,1996), utilizando uma amostra constituída por duas organizações (N = 327), uma de produção de vinhos (n=116) e outra do setor automóvel (n=211); (ii) analisa através de regressões lineares múltiplas a relação entre as práticas de GRH e o clima organizacional (utilizando apenas, neste segundo estudo, a amostra da organização do setor automóvel). O estudo de validação das medidas mostra a existência de seis dimensões (consistência, visibilidade, compreensibilidade, credibilidade, consistência nas avaliações e justiça relacional) na medida da força da função, e quatro (suporte da chefia, reconhecimento, contribuição pessoal e autoexpressão) no instrumento de Clima Organizacional. As análises de regressão sugerem que a perceção de justiça relacional e de compreensibilidade e a visibilidade das práticas de GRH são preditoras do clima organizacional, assim como também da autoexpressão (dimensão do clima organizacional). A consistência das práticas de GRH e a perceção de justiça relacional revelam-se preditoras do suporte da chefia (dimensão do clima Organizacional) e o reconhecimento (dimensão do clima organizacional) é influenciado pela consistência das práticas de GRH, pela percepção de compreensibilidade e de justiça relacional.

The relationship between Human Resources Management (HRM) practices and organizational performance is an issue that has been investigated for a long time, being quite a current concern for the researchers in this area. In this context, the concept of "strength of HRM practices" (HRMS) presented by Bowen and Ostroff (2004) has emerged, which distinguishes HRM practices because they can transmit messages characterized by high distinctiveness, consistency and consensus. Thus, the HRM systems can encourage strong situations in an organization, resulting in and contributing to an equally strong organizational environment In this sense, the present study validates the instruments which assess the HRMS and the organizational environment (Brown & Leigh, 1996) through an exploratory factor analysis, using a sample consisting of two organizations (N = 327), one of wine production (n = 116) and the other one of the automotive sector (n = 211) and also analyses the relationship between HRM practices and Organizational Environment through multiple linear regressions, using only the sample of the automotive organization. The measures validation study shows the existence of six dimensions (consistency, visibility, comprehensiveness, credibility, appraisal consistency and relational justice) to the extent of the function strength, and four dimensions (leadership support, acknowledgement, personal contribution and self-expression) in the instrument of organizational environment. Regression analyses suggest that the awareness of relational justice and comprehensiveness and the visibility of HRM practice are predictive of the organizational environment as well as self-expression (organizational environment dimension). The consistency of HRM practice and the awareness of relational justice prove to be predictive of leadership support (dimension of organizational environment) and the acknowledgement (dimension of organizational environment) is influenced/affected by the consistency of HRM practice, the awareness of comprehensiveness and of relational justice.