Gestão de recursos humanos em PME’s de elevada tecnologia

Abstract

Com base nos resultados de três estudos de caso conduzidos em PME do sector das novas tecnologias, procura-se contribuir para a clarificação do(s) processo(s) pelo(s) quais a GRH tem impacto numa organização. Os três estudos de caso tiveram como objectivos: Caracterizar a gestão de recursos humanos e identificar as práticas utilizadas na organização; Perceber os indicadores utilizados na tomada de decisão para a adopção de novas práticas; Explorar a percepção de impacto da gestão de recursos humanos e/ou das práticas no desenvolvimento organizacional, quer pelos decisores, quer pelos colaboradores da organização, alvos dessa mesma GRH. Verificámos que o processo de implementação das práticas de GRH em A e C é incremental e resultante de processos informais de benchmarking, enquanto que em B foi desenhado um pacote de práticas, importadas de multinacionais, que constituiu, desde a fundação da organização, o seu reportório base e formal. A percepção dos colaboradores e dos decisores da importância da GRH para a performance da empresa é diferenciada nas três organizações: em A, atribui-se à GRH um valor instrumental de criação de valor muito claro e as perspectivas de colaboradores e dirigentes são consonantes; em B, a percepção do valor é diferenciada: para os dirigentes, a GRH é uma forma de motivação dos colaboradores garantindo maior eficiência, mas também uma forma de controlo formal; para os colaboradores, uma função essencialmente administrativa. Em C, a função, numa fase de menor amadurecimento, é percepcionada como uma função essencialmente administrativa, mas reconhece-se, quer pelos colaboradores, quer pelos decisores, um potencial essencial ao desenvolvimento futuro da organização. Identificaram-se como factores condicionantes do impacto das práticas de GRH, a nível externo, o mercado (clientes e concorrentes) e, a nível interno, a organização do trabalho e coerência interna do sistema GRH, em termos da harmonização das práticas entre si e com a estratégia da organização. Os dados resultantes da comparação entre casos evidenciaram alguns aspectos relevantes e inesperados para esta investigação. A natureza da função, GRH é caracterizada como uma função com uma forte componente negocial e de gestão de conflitos. A percepção da utilidade altera-se em função do grau de especialização da função GRH: é maior em A e C, menor em B. Estes resultados sugerem que práticas de GRH formais podem produzir diferentes resultados em termos sociais e que o envolvimento, a compreensão e aceitação das práticas podem ser um prócêsso desenvolvimental. Por outro lado, para a percepção da utilidade da função comtribui, para além destes aspectos, o grau da sua especialização e a coerência do sistema interno de GRH com a estratégia da organização.

The authors examine Human Resource Management (HRM) practices using data from three case studies of high technology entrepreneurial sme’s in Portugal and the implementation process and impact on organizational performance that these practices have. The objectives of the study were to: (1) Describe HRM and identify HRM practices used in the organization; (2) Understand how decisions were made concerning adoption of new HRM practices and; (3) Explore the perception of the primary decisions makers and employees with the organization and their acceptance of HRM systems and practices. We verify that development of HRM practices were incrementally implemented as problems arose in A, whereas in B they were implemented in a complete set from the beginning. General agreement throughout the organization of the importance of the HRM function. Recognition of the HRM impact on organizational performance are explained differently in each organization: In organization A, HRM function adds value to organization through customers’ perceptions of employees' satisfaction; In organization B, HRM motivates workers, which is an expected outcome of HRM practices, and should increase organizational efficiency (i.e. “better work in fewer hours”). In organization C, on a different stage of maturity, HRM function is mainly an administrative function but employees and main decisors recognise HRM potential value, by, for future organization development. The factors who in some way limit the HRM practices impact are, at external level, the market (clients and competitors) and at internal level, work organization and the internal coherence of HRM systems, specially the internal harmonization of the practices and with the organizational strategy The data produced with case studies comparison are unexpected and relevant. The HRM nature is characterized as a function of strong negotiable component and as a management of conflicts. The perception of utility changed in function of the specialization degree of the HRM function: higher on organizations A and C, lower at organization B. These results suggest that: Formal HRM practices (i.e. those which are “prescribed” and “official”) that are similar across organizations can yield different social results. Trust-building practices are an important element in the process through which HRM impacts organizational performance. HRM has to implement a developmental process through which workers can understand and accept HRM practices to have a sustained impact on organizational performance.